来源：能源安全 发布时间：2024-02-24 01:44:56
杜邦公司成立于1802年，在全球70个国家经营业务，共有员工79000多人，是当今全球最大的化学与能源集团，素有世界“化工帝国”之称，也是世界500强中岁数最大、资格最老的化工企业。
但是，如此庞大的从事危险行业的企业，却造就了令人惊叹的安全绩效——其安全记录优于其他工厂10倍，员工上班时比下班后安全10倍。
从高层到低层，都要有这样的信念，采取一切可能的方法防止、控制事故的发生。
因为安全包括公司各个层面、每个角落、每位员工点点滴滴的事，只有公司高层管理层对所辖区的范围安全负责，下属对各自范围安全负责，车间主任对车间的安全负责，生产组长对辖区的范围安全负责，再到小组长对员工的安全负责，涉及到每个层面、每个角落安全都有人负责。这个公司的安全才会真正有人负责。安全管理部门不管有多强，人员都是有限的，不可能深入到每个角落，每个地方，24小时监督，所有安全必须是从高层到各级管理层到每位员工自身的责任，安全部门从技术上提供强有力的支持。只有每位员工对自己负责，每位员工是每个单位的元素，企业由员工组成，每个员工、组长对安全负责，安全才有人负责，最后总裁才有信心说我对企业安全负责，否则，总裁、高级管理层对底下安全哪里出问题都不知道。这就是直接负责制，是员工对各自领域安全负责，是很重要的—个理念。
在员工与杜邦的合同中明确写着，只要违反操作规程，随便什么时间都能被解雇。每位员工参与工作的第一天就意识到此公司是讲安全的，从法律上讲，只要违反公司安全规定就可以被解雇，这是安全与人事管理结合起来。
让员工安全，要求员工安全操作，就要进行严格的安全培训，要想尽可能的办法，对所有操作进行培训。要求安全部门与生产部门合作，了解这一个部门要进行哪些培训。
这是正面的、鼓励性的，以收集数据、了解信息，然后察觉缺陷、处理问题为主的。如发现一名员工的不安全行为，不是批评，先分析好的方面在哪里，然后通过交谈，了解这名员工为何会这样做，还要分析领导有什么责任。这样做的目的是拉近距离，让员工谈出内心的想法，为何会有这样的不安全动作，知道真正的原因在哪里，是这个员工不按操作规程做，安全意识不够强，还是上级管理不够，重视不够。这样，拉近管理层与员工的距离，鼓励员工通过种种途径把安全想法反映到高层管理层来，只有知道了底下的不安全行为、因素，才能对整个企业的安全提出规划、整改。如果不了解这一些信息，抓安全是没有针对性的，不知道抓什么。当然安全部门也要抓安全，重点是检查下属、同级管理员有没有抓安全，效果如何，对这些人员的管理做出评估，让高层管理人员了解这一个人在这个岗位对安全的重视程度怎么样，为管理提供信息。这是两个不一样的层次的检查。
在安全检查中会发现许多隐患，要分析隐患发生的原因是什么，哪些是可以当场解决的，哪些是需要不一样的层次管理人员解决的，哪些是投入力量来解决的。重要的是把发现的隐患及时加以整理、分类，了解这一个部门的安全风险隐患主要有哪些，解决需要多长时间，不解决会造成多大的风险，哪些是立即加以解决的，哪些是需要加以投入的，安全管理真正落到实处。这是发现隐患必须整改的线
没有员工的参与，安全是空想，因为安全是每名员工的事，没有员工的参与，公司的安全就不能落到实处。
从这个角度，杜邦提出八小时外的预案，对员工的教育就变成了7天24小时的要求，想方设法要求员工热情参加，进行各种安全教育。旅游如何注意安全，运动如何注意安全，用气如何注意安全等等。
这是一种战略思想，怎么样看待安全投入，如果把安全投入放在对业务发展投入同样重要的位置考虑，就不会说是成本，而是生意。这在理论是一个概念，实际上也是很重要的。抓好安全是帮企业发展，有个良好的环境、条件，实施企业的发展目标。否则，企业每时每刻都在高风险下运作。
